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Movilidad empresarial: un paso más allá, el cuadro de mando


Movilidad empresarial: un paso más allá, el cuadro de mando

El hecho de contar con una metodología de medición del desempeño nos permitirá comprobar que los resultados de la actividad empresarial están alienados con los objetivos de la empresa.

movilidad empresarial cuadro de mando

Hemos visto que la evaluación del rendimiento de los empleados en movilidad es tan importante o más como la evaluación de los empleados que trabajan desde la oficina. De hecho, tengamos o no programas de movilidad empresarial, deberíamos tener mecanismos o procesos que nos permitan comprobar que los resultados estén alineados con los objetivos. Esos mecanismos se basan en la elaboración de un dashboard o cuadro de mando donde tengamos visibilidad sobre los principales KPI?s que nos interesa estudiar para corroborar el buen funcionamiento de nuestra compañía, de los departamentos o a nivel individual de las personas.



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Un KPI (Key Performance Indicator) es un ?Indicador Clave de Rendimiento? y es importante revisar estas métricas periódicamente, compararlas con los objetivos y así valorar los progresos de nuestro departamento o de nuestra compañía.

Los KPI?s no se deberían mostrar de forma aislada sino dentro de un contexto que es el que les da sentido. Por ejemplo, podemos saber lo que ha costado la implantación de un nuevo CRM en una empresa pero esto nos proporciona una información parcial. Si podemos relacionar el coste de implementación y los resultados del departamento comercial podríamos calcular el retorno de la inversión.

Dentro de las organizaciones tenemos una multitud de Kpi?s en todas las áreas: ventas, marketing, etc. pero curiosamente la área de los recursos humanos queda al descubierto y generalmente no disponemos de KPI?s de desempeño que podamos relacionar con los resultados individuales de cada persona o los resultados de equipos de trabajo o departamento.

Generalmente cuando hablamos de KPI?s de recursos humanos entendemos que necesitamos medir indicadores como los abajo detallados:

  • Índice de Rotación: El KPI por excelencia de recursos humanos, a través del cual se intenta medir la satisfacción y motivación de los colaboradores con la empresa.
  • Retención del talento: que se podría obtener dividiendo los colaboradores clave que permanecieron en el año por el total de colaboradores clave.
  • Tiempo promedio de vacantes no cubiertas: Indicador que nos puede demostrar la eficiencia del departamento a la hora de seleccionar personal.
  • Tiempo promedio de capacitación por colaborador: que nos puede ayudar a evaluar el tiempo necesario a un nuevo recurso para llegar a ser operativo.

Esos indicadores son importantes pero deberíamos tener otros muchos que nos permitan evaluar el rendimiento de las personas que disfrutan de la movilidad empresarial (o de las que trabajan en oficina) y relacionarlo directamente con los resultados.


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Un método objetivo de evaluación del rendimiento pasa por disponer de indicadores objetivos sobre el desempeño. Esos indicadores pueden ser los siguientes:

  • Indicador de actividad por empleado: tiempo de trabajo
  • Indicador de productividad: que nos ayudará a entender cómo están siendo utilizados nuestros recursos siendo la productividad la parte del tiempo activo empleado en actividades o tareas consideradas productivas.
  • Indicador de uso de aplicaciones: para los trabajadores del conocimiento que trabajan con soportes tecnológicos. Ese indicador nos puede permitir identificar ladrones de tiempo (sobre uso del email, de las reuniones etc.) así como orientar la actividad hacia las actividades o tareas que aportan más valor al puesto de trabajo
  • Indicador de foco: capaz de medir las interrupciones o pausas que hacemos durante la jornada laboral

En definitiva, se puede definir una serie de indicadores que nos muestren cómo se está gestionando y enfocando el tiempo.

Veamos, a continuación, cuál debería ser la metodología a seguir para correlacionar este tipo de indicadores con resultados y obtener un cuadro de mando que nos permita pilotar nuestros equipos.

Pongamos el ejemplo de un departamento comercial de una compañía con un canal de captación de clientes potenciales a través de una página web. El departamento tiene un equipo de pre-venta (venta telefónica) y un equipo de comerciales.

Metodología

1. Definir el puesto tipo de trabajo

2. Listar las aplicaciones o actividades que necesitan las personas para realizar las tareas propias de sus puestos de trabajo. Por ejemplo:

movilidad empresarial

3. Agrupar las actividades en categorías representativas del puesto de trabajo.

En nuestro ejemplo:

  • Captación agrupa Schedule, Skype, Go To Meeting, Go To Webinar, JoinMe y demos presenciales.
  • Gestión comercial agrupa PBX, CRM, Quote Roller, visita a clientes potenciales.
  • Etc. 

4. Definir un perfil óptimo, compararlos con el real y poner en marcha acciones para acercar los valores y así optimizar el rendimiento de los individuos.

Las siguientes gráficas nos muestran el tiempo invertido diariamente o las medias de tiempo invertidas a lo largo de un periodo determinado en las actividades definidas como Core para el equipo comercial de este departamento. Asimismo, se muestra la evolución que y las mejoras que se podrían conseguir con el tiempo.

movilidad laboral-

5.Seleccionar los KPI?s asociados a cada puesto tipo de trabajo (Nº de nuevos clientes, nuevo negocio (?) etc.).

6. Identificar la fuente de datos y exportar los KPI?s.

7. Volcar todos aquellos indicadores obtenidos de otras plataformas utilizadas por la organización en WorkMeter. Se obtiene un cuadro de mando que permita relacionar los esfuerzos y el foco de las personas con resultados. El cuadro de mando debe ser accesible tanto por el empleado (nivel individual) como por el manager.

Establecer una correlación

Productividad + Foco ? Resultados cuantificables

8. Estudiar desviaciones entre resultados y objetivos.

9. Detectar un mapa de oportunidades de mejora.

10. Definir objetivos realistas y alcanzables a corto plazo y poner en marcha planes para alcanzarlos.

11. Medir los resultados de forma periódica y repetir el proceso tantas veces como sea necesario.

En definitiva, no se trata de nada más que de contextualizar los indicadores. De qué nos sirve saber que nuestros equipos dedican más tiempo a tareas de captación y gestión comercial que antes si no lo vemos reflejado en un aumento de las ventas. Si no se produce el aumento podríamos revisar algunos procesos, dar formación a nuestros comerciales, revisar nuestra política de precios etc. midiendo siempre el impacto de cada acción.

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