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Para empezar nuestra reflexión necesitamos situarnos en contexto. En el pasado, las empresas se enfocaban en desarrollar productos estándar y líneas de servicio estándar. Luego incentivaban a su fuerza de ventas para impulsarlos y venderlos a clientes actuales y potenciales. El problema al que se tienen que enfrentar las organizaciones es que muchos productos se han convertido, con el tiempo, en productos básicos. Por ejemplo, la mayoría de los bancos o de las compañías de telefonía móvil ofrecen servicios similares. Además, hoy los competidores pueden replicar más fácil y rápidamente los productos y servicios estándar de una empresa.
En consecuencia, la importancia de los servicios aumenta, lo que resulta en un cambio de la diferenciación basada en el producto a la diferenciación basada en el servicio a microsegmentos de clientes. Es decir, a medida que se reduce o neutraliza la ventaja competitiva de las ventajas del producto, la relación con el cliente aumenta en importancia.
Para complicar las cosas, los proveedores son conscientes de que tienen una amplia gama de clientes de alta y baja demanda. Por ejemplo, los clientes de alta demanda pueden cambiar regularmente los requisitos, los plazos de entrega, exigir tratos especiales, devolver productos o llamar frecuentemente al servicio de asistencia al cliente. Los clientes de baja demanda no hacen ninguna de estas cosas. Los gastos adicionales que generan los clientes de alta demanda pueden implicar que son relativamente menos rentables de lo que podría suponerse por el volumen de ventas.
Por esto, para marketing y ventas el objetivo ya no es solo aumentar la cuota de mercado y aumentar las ventas, sino aumentar las ventas rentables. Eso requiere rastrear todos los gastos y bajarlos por debajo de la línea de margen.
El desafío crucial es el marketing y las ventas deben ver a los clientes como una inversión en lugar de como alguien o alguna compañía en la que gastar dinero.
Creación de un estado financiero de pérdidas y ganancias del cliente
La información de pérdidas y ganancias del cliente cuantifica lo que todos ya sospechaban: los clientes que compran aproximadamente el mismo volumen con precios similares no se parecen en nada cuando se trata de analizar las ganancias.
Aunque la satisfacción y la lealtad del cliente son importantes, un objetivo a más largo plazo es aumentar la rentabilidad tanto del cliente como de la empresa. Siempre debe haber un equilibrio entre la gestión del nivel de servicio al cliente para ganar la lealtad del cliente y el impacto que tendrá en los resultados de negocio.
Una empresa necesita saber qué tipos de clientes son atractivos para retener, crecer, recuperar y adquirirlos. Para maximizar los beneficios, una empresa también necesita saber cuánto gastar de manera óptima en retener, crecer, recuperar y adquirir cada tipo de cliente. Puede gastar innecesariamente excesivamente en clientes leales o gastar muy poco en clientes marginalmente leales y arriesgar su deserción a un competidor.
El mayor reto a los que se enfrentan las compañías es poder evaluar con exactitud el coste de dichos servicios. Los costes de producto son relativamente fáciles de calcular pero cuando hablamos de servicio, no topamos con el factor humano y la dificultad de saber cuántas horas dedicamos realmente a cada proceso o cuántas horas reales invertimos en cada cliente. Necesitamos encontrar herramientas tecnológicas, como el software de gestión de proyectos WorkProject, que nos ayuden a automatizar esta medición así como calcular el coste de los recursos humanos. Sólo de esta forma, podremos establecer un ranking de clientes basado en la rentabilidad y el margen y no únicamente en el volumen de ventas.
