Peter F. Drucker.

No podemos hablar de Dirección por objetivos sin nombrarle, padre del management. A lo largo de su vida vemos que ha sido el creador de palabras como privatización y trabajador del conocimiento y fue defensor acérrimo de la administración por objetivos. Su contribución en el campo de la profesionalización de la gestión ha sido realmente importante, uniendo lo teórico con lo práctico, lo analítico con lo emotivo, lo privado con lo social.

Según Drucker, la dirección por objetivos se basa en definir áreas claves en la compañía para establecer esos retos y en evaluar los resultados. Las variables a medir son:

1. la posición de la empresa en el mercado en función del mercado potencial que tiene.
2. la innovación tanto en productos y servicios como en procesos
3. la productividad
4. la rentabilidad
5. los recursos físicos y financieros
6. el rendimiento y desarrollo del directivo
7. el rendimiento y la actitud de los trabajadores
8. y lo que hoy llamamos la responsabilidad social de la empresa

Drucker explica que los directivos se veían envueltos en una rutina diaria que les hacía perder la noción de hacía donde se dirigían. Pero gracias a la Dirección por Objetivos estos son claramente definidos y acordados y cada área puede decidir por su cuenta cómo conseguirlos. Esto proporciona gran flexibilidad a la hora de tomar decisiones. Así el proceso de planificación deja de ser exclusivo de los directivos para pasar a formar parte del día a día de toda la organización. La Dirección por Objetivos funciona si conoces los objetivos.

Este tipo de Management dio un gran salto cuando la empezó a aplicar la multinacional Hewlett Packard.

Harold F. Smiddy.

Colega de Drucker, vicepresidente de General Electric, y junto con él co-desarrollador del MBO (management by objectives), organizaron el programa de formación empresarial más prestigioso de la industria privada.

Como dato curioso aquí encontramos parte de la correspondencia entre Drucker y Smiddy desde 1954 a 1979.

George Odiorne.

Es uno de los principales representantes de la Dirección por Objetivos empresariales y el que hizo las aportaciones más significativas después de Drucker. Entre ellas está el desarrollo de su conceptualización y la identificación de sus beneficios y exigencias. Y propone un modelo compuesto por un ciclo de siete fases:

1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

John W. Humble.

Define la Dirección por objetivos como ?sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa, definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante?.

Henry Mintzbert.

También lo debemos tener en cuenta al hablar de Dirección por Objetivos. Nos explica los problemas al aplicar este tipo de Management. En su artículo traducido por la revista Mercado y titulado ?La productividad mató a la empresa estadounidense? aseguraba el desastre de la empresa norteamericana en general en algún momento del 2008, hay que tener en cuenta que el artículo original fue escrito en el 2006. En dicho artículo Mintzberg nos describe trucos contables capaces de encubrir las cuentas a corto plazo para que parezca que se han alcanzado los objetivos, con unos efectos a medio y largo plazo catastróficos.

Harry Levinson.

Crítico con la dirección por objetivos, señala que cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas sus funciones, más difícil resulta identificar bien sus objetivos, los que representen su trabajo concreto. Ya que no se toma en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales y, la mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que dicho empleado realiza en su cargo. Además como la Administración por Objetivos no tiene una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones.