Los líderes de administración están bajo constante presión para transformar su departamento de proyectos en una entidad que pueda responder más rápidamente a los requerimientos del negocio y entregar más valor. Para lograr esta transformación, la compañía Gartner aboga por la adopción de una mentalidad ágil de negocios.

«Acepte el cambio y la incertidumbre en lugar de intentar adaptar todos los proyectos a un enfoque de línea de producción rígida»

«Tenemos que tener claro que una mentalidad ágil de negocios no tiene nada que ver con el desarrollo de software o las metodologías de scrum», dice Michelle M. Coelho, directora de investigación de Gartner. «De hecho, no tiene nada que ver con la tecnología. Es un cambio mental en la forma en que abordamos proyectos basados en los siguientes seis principios «.

6 Principios para tener una mentalidad business agile

• Ofrecer un flujo continuo de valor
• Involucrar a los clientes
• Esperar y gestionar la incertidumbre
• Los individuos son la última fuente de valor
• Usar estrategias específicas

Centrarse en ofrecer un flujo continuo de valor

El primer concepto que debe entenderse es que todos los asociados con un proyecto o programa en cualquier capacidad deben centrarse en el retorno de la inversión para la organización. El «retorno» en este contexto no necesita ser estrictamente financiero; la organización simplemente tiene que ver un resultado que considere valioso.

«Todos los asociados con un proyecto o programa deberían centrarse en su retorno de la inversión»

Es vital asegurarse de que:

1. Existe un amplio acuerdo desde el comienzo de cada proyecto sobre el resultado deseado y cómo se medirá.

2. Las métricas para cada proyecto son únicas. Además, las métricas deben desarrollarse en colaboración y contar con el compromiso total de todas las partes interesadas.

3. El departamento de gestión de proyectos es responsable de comunicar los resultados continuamente durante el ciclo de vida de un proyecto para mostrar el flujo de valor y evitar sorpresas innecesarias al finalizar.

Involucrar a los «clientes» en interacciones frecuentes y propiedad compartida

En el contexto de un proyecto interno, el cliente es el conjunto de personas que usarán el producto, el servicio, o adoptarán el proceso de cambio. Aquí hay un ejemplo típico de cómo se entrega un proyecto interno sin comprometer al cliente, lo que resulta en un resultado pobre.

Una compañía implementó un nuevo sistema de CRM. Aunque el proyecto se ejecutó sin problemas, el resultado comercial fue un fracaso porque el nuevo sistema se abandonó en dos años.

Esto se debe a que el «cliente» – la fuerza de ventas – no participó en la solución. El equipo de entrega del proyecto asumió que el sistema de CRM sería un éxito siempre que la fuerza de ventas se capacitara adecuadamente y sus métricas individuales se ajustaran para obligarlas a usarlo. La cruda realidad, sin embargo, fue que no se consultó a la fuerza de ventas, y descubrieron que el nuevo sistema era una imposición que llevaba mucho tiempo sin ningún valor tangible para su rol. Por lo tanto, debido a que la fuerza de ventas era financieramente más importante para el negocio que la salida del nuevo sistema CRM, el sistema se eliminó.

Esperar incertidumbre y gestionarla a través de iteraciones, anticipación y adaptación

La naturaleza humana anhela la certeza, pero este impulso puede llevar a una idea errónea común de que la forma «correcta» de entregar proyectos puede codificarse y repetirse consistentemente, como widgets que salen de una línea de producción.

Esta creencia, aunque reconfortante, no se ajusta a una realidad incierta y cambiante. Administrar a través de iteraciones es una forma de aliviar la carga cognitiva que impone la incertidumbre del mundo real. Una iteración se define como una unidad de trabajo valioso, como se articula en el primer principio, que se puede entregar según lo planeado.

Para anticiparnos a lo que sucederá, podemos utilizar herramientas que nos den una visión clara de nuestros proyectos. Un ejemplo sería nuestra herramienta WorkProject, que permite saber los tiempos dedicados a cada proyecto, los costes invertidos, los beneficios del mismo y las previsiones de resultados que alcanzaremos.

«En un equipo de entrega de proyectos de TI, las iteraciones de dos a cuatro semanas suelen funcionar bien»

En un equipo de entrega de proyectos de TI, las iteraciones de dos a cuatro semanas generalmente funcionan bien. Una vez que comienza una iteración, se procederá a su fin sin introducir cambios importantes, dando a todos los involucrados un período de certeza.

La anticipación es más difícil de cuantificar, pero el producto de la intuición nace de la experiencia de gestión de proyectos. Esta intuición se ve sofocada en proyectos que se han reducido a una serie de tareas formuladas por individuos y rastreadas por la dirección del proyecto.

La adaptación significa aprovechar las nuevas circunstancias. El entorno excesivamente rígido y burocrático en el que se gestionan la mayoría de los proyectos a menudo conduce a no aprovechar los cambios en las circunstancias que permitirían mejores resultados.

Reconocer que los individuos son la última fuente de valor

Los proyectos a menudo se preparan para fallar al inspirar resistencia entre las personas que son cruciales para el éxito, como en el ejemplo del sistema de CRM dado anteriormente. Podemos ver las semillas de «resistencia al cambio» en el siguiente plan de implementación del proceso de tres pasos, que tipifica cómo las organizaciones a menudo realizan cambios:

1. Dile a las personas lo que deben hacer.

2. Entrenarlos en cómo hacerlo.

3. Hacer cumplir el cumplimiento a través de medidas y sanciones.

Esto produce una mentalidad contradictoria de «ellos y nosotros» y un enfoque en lo que no funciona. Es importante asegurarse de que cada proyecto surja de una mentalidad de «hacer con» en lugar de «hacer para».

Compartir la responsabilidad por la efectividad del equipo y los resultados

Con demasiada frecuencia, los proyectos se dividen en una serie de tareas aparentemente desconectadas llevadas a cabo por personas que no tienen idea de cómo su trabajo contribuye al objetivo más amplio. Es importante que los miembros del equipo del proyecto estén involucrados en las áreas de los demás y creen un sentido compartido de pertenencia. Este tipo de compromiso mutuo es la piedra angular de la anticipación colectiva de los cambios y problemas, como se identifica en el tercer principio.

Usar estrategias, procesos y prácticas específicos de la situación

Es útil pensar en este principio final como el imperativo de «cambiar o morir». Significa equipar al departamento de gestión de proyectos con la mentalidad y las herramientas para abrazar el cambio y la incertidumbre en lugar de tratar de ajustar todos los proyectos a un enfoque rígido de línea de producción, sin importar cuán inadecuados sean los procesos estandarizados e inflexibles.

Tener una mentalidad ágil significa que el departamento de gestión de proyectos puede aplicar las lecciones de los éxitos y fracasos anteriores, evaluar rápidamente los desafíos únicos de los nuevos proyectos o reconocer las circunstancias cambiadas, y desarrollar sus procesos y herramientas en consecuencia.